Hubo un tiempo, no tan lejano, en el que toda la estrategia comercial y de marketing de las empresas giraba en torno al producto. El cliente era solo un espectador y receptor de nuestro argumentario de ventas, basado en las supuestas ventajas de un producto superior.
La inercia ha llevado a que muchas compañías hayan mantenido este enfoque contra todo sentido, a pesar de que ya quedan pocos sectores en los que el producto constituya de forma clara una ventaja definitiva. En muchos casos, incluso compañías que comercializan productos iguales, o muy similares a los de su competencia, invierten cantidades enormes de esfuerzo y dinero para demostrar las ventajas de sus productos.
Ante la falta de diferenciación el precio se ha convertido en estos sectores en el principal elemento de decisión, y es lógico que sea así: Si todos ofrecen lo mismo ¿qué sentido tiene comprar al proveedor más caro? Quizás eso ha hecho que en ocasiones pensemos que muchos de nuestros clientes se mueven solo por precio. No es necesariamente así: Muchos clientes se mueven por precio únicamente porque no hemos sabido darles otro motivo por el que moverse.
Del producto al servicio: Un caso de éxito
Pero también es justo decir que en los últimos años, muchas compañías han sabido transitar del producto al servicio, ofreciendo a sus clientes servicios de valor añadido que les otorgaban la diferenciación y atractivo que el producto ya no podía darles.
Un buen ejemplo de una industria que se ha transformado en los últimos años del producto al servicio es el de los laboratorios de Genéricos, que han introducido servicios cada vez más sofisticados para cambiado por completo su relación con el cliente Farmacia. La necesidad para los primeros laboratorios en hacer esta apuesta es evidente ¿Cómo diferenciarte y seguir creciendo cuando tu producto es exactamente igual que el de tu competencia?
En aquel momento los farmacéuticos estaban sufriendo por los efectos de la crisis económica, la caída de consumo, la desfinanciación de medicamentos, la bajada de precios, y la amenaza de la venta online. Necesitaban reinventarse para pasar de ser locales de dispensación de medicamentos a centros de salud y bienestar, capaces de atraer a más pacientes y satisfacer más necesidades. Los farmacéuticos son, además, sanitarios, no empresarios ni expertos en retail, y necesitaban también aprender a defenderse mejor en esas facetas de su oficio para las que no habían sido formados.
Sandoz fue pionera en el desarrollo de una cartera de servicios que ayudaban a las farmacias a atraer a nuevos pacientes y a vender más. Sus servicios incluían iniciativas como proporcionar tecnología y la ayuda de una enfermera a sus farmacias para realizar densitometrías óseas gratis a sus pacientes, o facilitar SPDs (Sistemas Personalizados de Dispensación) en forma de blisters para pacientes crónicos y polimedicados. También les proporcionaban asesoría en visual merchandising y escaparatismo, e impulsaron la digitalización y el uso de redes sociales en sus farmacias a través del programa “Ser Digital”. La estrategia funcionó, y Sandoz obtuvo un notable crecimiento durante esos años.
Con el tiempo, el proyecto de Sandoz evolucionó hacia RUMBO al paciente, un ambicioso programa con el que pretendía ayudar a las farmacias a medir y mejorar la experiencia de sus pacientes, y en el que también tuve la suerte de participar, como director de contenidos.
Ni Sandoz ni el sector farmacéutico son un caso excepcional. En muchos otros sectores esa transición también se ha producido o se está produciendo, no sólo en B2B, si no también en B2C, retail e incluso, de otra forma, en negocios digitales. ¿acaso IKEA no ha ido enriqueciendo con mejores servicios su interesantísima experiencia de cliente? ¿Acaso Amazon Prime Vídeo no es, entre otras cosas, un servicio que añade valor al comprador y motivos para hacerse cliente o para no dejar de serlo?
4 claves para diseñar y poner en marcha servicios de éxito
Tras participar en la creación de varios servicios de valor añadido para clientes, y trabajar para convertirlos en una herramienta de diferenciación y ventaja competitiva, creo que hay 4 riesgos de partida que debemos considerar en el desarrollo de estos proyectos:
- Riesgo #1: Crear servicios que el cliente valora, pero que no nos ayudan en nuestros objetivos de negocio. Es obvio que de nada sirve crear un servicio valioso para el cliente si no supone mejores resultados para nosotros y no conseguimos rentabilizarlo. Muchos servicios valiosos para el cliente mueren simplemente porque no son rentables, y porque las empresas no consiguen sacarles partido y utilizarlos estratégicamente. Necesitamos establecer protocolos, estrategias y sistemáticas que vinculen nuestro nuevo servicio con nuestros objetivos. ¿Cómo introducirlo en el proceso de venta para que me ayude a captar más clientes? ¿Cómo lo configuro para que me ayude a crecer en mis clientes actuales? ¿Cómo lo convierto en una herramienta de fidelización? ¿Cómo consigo que mi cliente lo valore y entienda lo que le aporta para que de verdad me perciba como un proveedor diferente?
- Riesgo #2: Crear servicios a los que el cliente no da demasiado valor, y que no generan vinculación ni agradecimiento. No es nada raro que, después de una gran inversión y un gran esfuerzo, el servicio creado siquiera sea suficientemente valioso para el cliente. Quiero decir, suficientemente valioso y valorado como para que ayude a que nos elija como proveedor. Tres cosas pueden ayudarnos a acertar:
- Realizar un estudio de las necesidades de nuestros distintos segmentos de cliente puede hacernos descubrir oportunidades que nos habían pasado inadvertidas, pero debe hacerse con rigor y no simplificar en exceso. Preguntar de forma directa no siempre es la mejor forma. No es raro que un cliente proporcione un feedback positivo a una propuesta de servicio que en realidad no valora tanto, y tampoco lo es que si le preguntamos directamente por los servicios que quiere se quede en blanco o de respuestas muy obvias. Hay técnicas de investigación que nos servirán para identificar y construir con ellos oportunidades reales y fiables.
- Tener en cuenta que los clientes quieren lo mismo que nosotros: que su negocio vaya bien. Si nuestros servicios les ayudan de verdad a crecer, ser rentables o resolver sus retos estratégicos, es difícil que nos equivoquemos.
- Medir, monitorizar y hacer seguimiento de los servicios, ya sea para ajustarlos, o para darnos cuenta a tiempo de que tenemos que cambiarlos por completo. El ensayo error a veces es necesario, y los números siempre te dicen la verdad. Crear un Mínimo Producto Viable y hacer una prueba piloto suele ser una buena idea, antes de extender el servicio e iniciar una inversión mayor.
- Riesgo #3: Crear servicios con un enorme valor potencial, pero que son infrautilizados, por los clientes. Un servicio no es nada sin usuarios, y seguro que todos conocemos plataformas de contenidos y servicios absolutamente infrautilizados. Para un cliente, utilizar un nuevo servicio supone un cambio de hábitos y rutinas, y ya sabemos que a las personas nos cuestan los cambios, incluso los que son beneficiosos para nosotros. Tenemos que liderar y gestionar ese cambio eliminando cualquier barrera, psicológica o física, a través de todos los canales. Tenemos que construir una historia y narrativa del servicio, y comunicarlo con excelencia. Tenemos que buscar formas de incentivar y protocolizar la primera utilización del servicio por parte de un cliente para asegurar que tiene una gran experiencia y se convierte en usuario. Tenemos que formarles, ponérselo muy fácil, premiarles por usar los servicios, poner en valor lo que consiguen con ellos e introducirlos en su día a día. Tenemos que capacitar a los equipos comerciales para que sean los primeros impulsores de los servicios.
- Riesgo #4: No acertar con el modelo: Los servicios pueden desarrollarse e implantarse desde modelos muy distintos. Pueden ser servicios “Fremium”, gratuitos, o a un coste ventajoso. Pueden ser exclusivos para ciertos grupos de clientes, o bien democráticos y para todos. Pueden ser los mismos para todos los clientes, o estar escalonados y vinculados al “nivel de cliente”, o pueden incluso ser incluso distintos para satisfacer las necesidades de distintos segmentos. Pueden estar dirigidos a cubrir diferentes tipos de necesidades, pudiendo llegar a tener orientaciones muy diversas. Acertar con el modelo adecuado depende de cada caso, y es crítico para asegurar que conseguimos nuestros objetivos.
En esencia, se trata de saber qué aportar al cliente, cómo presentárselo, cómo conseguir que lo utilice, y cómo rentabilizarlo. Éstas son sólo las primeras reflexiones que permiten abrir el paso a otras muchas, pero si las hacemos bien tenemos un gran camino andado, que nos permitirá salir de la espiral del precio y del foco en el producto para encontrar nuevas oportunidades de competir, diferenciarnos y mejorar nuestros resultados.
¿Y tú? ¿Estás trabajando ahora en diseñar o implantar algún servicio? ¡Cuéntanos tu experiencia, problemas o aprendizaes en los comentarios!